如何评估需求量？

用性的思一心常常被称作“分诊”，来自于医疗卫生信息技术，年所在拿破仑的战争中都想得到应用于。战场上有大量的受伤士兵，但连队医院的医疗卫生海洋资源显然不想办具体方法疗法所有的伤愈。连队牙医应用于分诊的新方具体方法把士兵分为3类：

疗法了可以活徒劳 不疗法也能活徒劳 疗法了也活不徒劳

由于缺少医疗卫生海洋资源，牙医只疗法第一类“疗法了可以活徒劳”的伤愈。

这种分诊的思一心同样可以应用于于三节效益可用性。

即使是一个中都等规模的概念设计，不一定也有好几十个用例和几百个机制效益，很少有的软件概念设计都能在原计划的时间表签订合同干系人一心要的所有机制。绝非每一个概念设计的海洋资源都是有限的，特别是短时间海洋资源。

对系列产品小组而言，效益可用性也是一个短时间监管的问题，我们可以应用于短时间监管的新方具体方法来评量效益可用性。

再行简单解说短时间监管的新方具体方法。

我们每天要继续做的一定会很多，总心里短时间不够，所以就要按照轻重缓急对一定会完了毕归入、三节可用性，然后按要有事这两项的原则来处理模式一定会。

按照短时间监管四边缘这个应用软件，可以把一定会按照“关键性”、“紧急状况”完了毕归入放进四个边缘。

关键性且紧急状况：比如系列产品崩溃，有大量的普通用户投诉。这样的一定会要立即处理模式。 关键性不紧急状况：比如系列产品规划、加入培训、社会活动。这样的一定会要有著手地继续做。 不关键性但紧急状况：比如出席所谓会议、接到骚扰电话。这样的一定会可以授权别人继续做或不了了之。 不关键性不紧急状况：比如在手短视频、在手老友圈。这样的一定会尽量少继续做。

我们可以按照短时间监管四边缘这个应用软件来评量效益可用性（如下示意图所示）：

关键性且紧急状况的效益，唯低可用性。 关键性不紧急状况的效益，唯中都可用性。 不关键性但紧急状况的效益，唯低可用性 不关键性不紧急状况的效益，唯低可用性

那我们怎么正确效益确实“关键性”、“紧急状况”呢？我们可以站在销售业务出发点来完了毕评量：

关键性：正确确实关键性的依据是销售业务实用价倍数，包括普通用户实用价倍数、商业实用价倍数。例如：两大销售业务方面的效益唯关键性；两大普通用户的两大效益唯关键性；能显著里斯升系列产品的竞争占优势的话唯关键性。 紧急状况：广度（涉及的普通用户量）；则会（效益方面的爱情故有事情节显现出的频率）；竞争（比如跟竞争对手抢短时间）

从销售业务出发点安三节好可用性之后，还要劝开发新执法人员从子系统设计出发点、劝概念设计监管执法人员从概念设计监管出发点对效益可用性完了毕微调。

（1）子系统设计出发点

有的效益在意味着本质与其他效益有贫乏人关系，被贫乏的要这两项继续做。

例如，专业知识子系统监管中都，有“里斯交编者”、“受保护子系统”这两个用例，在里斯交编者时要验证身份，尽快普通用户要再行受保护子系统才能里斯交编者。“受保护子系统”被贫乏，所以“受保护子系统”的可用性要略低于“里斯交编者”。

（2）概念设计出发点

概念设计业务员要再考虑效益的意味着成本、确实存在子系统设计危险性。

同样都是低可用性的效益项，要这两项继续做成本小的，这样更不易见到成效。

同样都是低可用性的效益项，要这两项继续做危险性大的，因为里斯早继续做危险性大的话，危险性显现出时还有但他却与短时间来回避。

前面解说了再行从销售业务出发点来评量可用性，便从子系统设计出发点、概念设计出发点微调可用性的新方具体方法。这个新方具体方法属于定性评量，还可以用一原理评量的新方具体方法来三节效益可用性。

一原理评量的新方具体方法再行列出三节可用性要再考虑的尺度（如销售业务实用价倍数、生产成本等），便引荐区域性职能象征性（销售业务象征性、开发新执法人员、概念设计业务员等）从各个尺度对要评量的效益项完了毕评委，然后就可以根据效益项的局数来三节效益可用性。

三节可用性要再考虑的典型尺度如下：

销售业务实用价倍数 普通用户量 起因频率 子系统设计危险性 生产成本 上市短时间 政策尽快 合同近定

一原理评量的新方具体方法详见如下表格：

在中都大型概念设计中都，干系人很多，他们对哪些效益更关键性不一定近不成双方同意，不易产生争吵，就会根据“音量可用性”来安三节效益可用性。这种情况下，可以通过一原理评量的新方具体方法来打破僵局。通过多人评委的模式更加客观，减少恐惧方面的影响，有鉴于此小组对效益可用性和解一致。

不管用定性评量的新方具体方法，还是用一原理评量的新方具体方法，我们就会遇到2个效益可用性一样的情况下，如果你很纠结该再行继续做哪个效益的时候，要也许：

效益可用性的单纯是同类产品。

这时候你正确的依据就是哪个同类产品低就再行继续做哪个。

对于效益可用性，有所列几点所需里斯醒：

可用性是相对的。用一原理评量的新方具体方法完了毕评委的时候，是通过非常来评委。 三节可用性是一个低效率、持续的全过程。随着概念设计条件的变化、效益变更，要及时调整效益可用性。

评量完了效益可用性后，还要评量效益的开发新开销，然后来颁布原版递归著手。

2. 如何评量开发新开销？

估计开发新开销时，不用由系列产品业务员拍脑袋估计，然后颁布可行的概念设计著手。所需引荐开发新小组来一起评量开发新开销。

（1）估计全过程

以敏捷概念设计为例，解说估计开销的全过程。

再行估计概念设计构成的爱情故有事点的量（用降解具体方法、类比具体方法、纸牌估计具体方法） 根据以往经验、早期递归结果估计小组反应速度（一个递归都能完了毕多少爱情故有事点） 唯出二期工程（爱情故有事点量÷小组反应速度）

（2）估计新方具体方法

降解具体方法：分而治之

比如，一个iPhone显卡工程师要估计一款竞争对手新上市的iPhone的显卡成本，可以用降解具体方法把这款iPhone的所有厂家都替换出来，就可以想得到这款iPhone的BOM成本。

对一整个概念设计的开销不不易估计，即使估计的话偏差也会非常大，可以利用降解具体方法并成好估计的组件，然后汇总就可以想得到整个概念设计的开销。

类比具体方法：历史数据+简化系数

比如，你屋里要在表面上装修小木屋，你要估计在表面上装修额度。如果你以前有在表面上装修过，详见历史数据，便针对面积大小不一、气派往往、物价水平等因素完了毕简化，就可以估计出在表面上装修额度了。

如果你是第一次在表面上装修不想有经验，可以去最近快要在表面上装修完了小木屋的老友屋里探究一下，便根据你家的面积大小不一、气派往往完了毕简化，就可以估计出你家小木屋的在表面上装修额度了。

纸牌估计具体方法

敏捷纸牌估计具体方法的用作新方具体方法：

0、每一名小组两大人物（系列产品主管除外）取用一种颜色的游戏内（如示意图所示）。

1、系列产品主管详细描述待推估的Backlog概念设计，并解答小组两大人物的里斯问。

2、小组研讨。

3、每一名小组两大人物根据自己的正确完了毕推估，将推估结果倒扣在翻开。

4、当所有小组两大人物都完了毕推估，大家同时把游戏内估倍数翻转过来备案。

5、如果所有人的推估倍数完全一致或相近，该倍数即为Backlog概念设计的爱情故有事点。

6、如果小组两大人物估倍数差异较大，则所需对推估结果完了毕研讨。

7、重复用作前面的全过程，直到小组和解双方同意。

8、系列产品主管可选择下一个Backlog概念设计完了毕推估。

同上1：一般情况下，建议推估分倍数为单张图版的数倍数。

同上2：问号用于表示对意味着概念设计仍有疑问；咖啡用于里斯示实在太累了，所需休息时间一下。

对于开销估计，有所列几点所需里斯醒：

很多开发新执法人员在估计开销时会偏乐观，对危险性推估不足以，不时会看见前提上二期工程成比例预料二期工程的情况下。 不要因为在表面上阻碍或迎合领导的酷爱而继续做出可行的估计，这样的后果不一定是反目成仇，而你就此将成为背锅侠。 商报给消费者的开销要留显然。比如你推估2天能继续完了了，你商报给消费者时要说3天。一方面要留出短时间以免起因特别情况下，影响签订合同短时间，另一方面要留给消费者“砍价”的显然（消费者却说要3天，极有可能会让你在2天后完了毕）。 给定就是心理。在概念设计初期继续做的初步估计都是基于估计者当时的心理及其所继续做的也就是说，不具备很大的不确定性。随着概念设计的困难重重，根据前提上进度，以及任务的进一步细化，应该低效率调整估计倍数，估计倍数应该越少来越少接近前提上倍数。

还有很多新方具体方法可以用来三节可用性，比如“入选与落选具体方法”、Kano模型、百元食店具体方法、MoSCoW可用性三节序具体方法等，本文解说的是我认为非常实用的新方具体方法，期盼对你有期盼。

本文由 @张在旺 原创公布于有为都是系列产品业务员，不容许，禁止转载

题示意图来自Unsplash，基于 CC0 协议

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